TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK (Strategic Management): KASUS EASTMAN KODAK COMPANY

| Sunday, May 20, 2018
KASUS EASTMAN KODAK COMPANY



Download file ms. wordnya di sini
Download file ms. Power Pointnya di sini

Berikut adalah previewnya:

Kasus bangkrutnya perusahaan fotografi Eastman Kodak Corporation memang sudah menjadi rahasia umum. Berita ini sudah mulai menyebar diseluruh media selama awal tahun 2012 lalu. Perusahaan Eastman Kodak Company atau yang biasa dikenal dengan sebutan Kodak, dulu dikenal sebagai salah satu perusahaan peralatan fotografi terkemuka di dunia. Kini, Kodak jatuh bangkrut setelah gagal beradaptasi dengan kemajuan teknologi di tengah populernya kamera digital dan ponsel pintar berfitur kamera.
Menurut kantor berita Reuters, Kodak mengajukan perlindungan pailit ke Pengadilan di Kota New York pada 19 Januari 2012. Di Amerika Serikat, perusahaan yang jatuh bangkrut berhak mengajukan perlindungan pailit ke pengadilan, sesuai peraturan yang berlaku agar tidak sampai dilikuidasi. Selanjutnya pengadilan akan menentukan apakah perusahaan yang bangkrut ini, sesuai kesepakatan dengan pihak-pihak kreditur, bisa diselamatkan melalui penjualan aset atau restrukturisasi korporat. Dewan Direktur dan seluruh tim senior manajemen yakin bahwa itu merupakan langkah yang benar untuk masa depan Kodak. Untuk bertahan, Kodak mengungkapkan telah mendapat pinjaman berjangka 18 bulan dari Citigroup sebesar US$950 juta.
Didirikan 130 tahun lalu, perusahaan Amerika itu pernah merajai industri peralatan fotografi seperti penjualan kamera dan film. Bahkan Kodak pulayang memperkenalkan teknologi kamera digital. Namun, tanpa disadari teknologi itulah yang lambat laun menghantam bisnis Kodak, yang selama dekade 1980an hingga 1990an sudah merasa nyaman sebagai pemain nomor satu industri fotografi. Konsumen kini sudah meninggalkan pemakaian film yang menjadi bisnis inti Kodak dan sejumlah kompetitor mengembangkan produk kamera digital. Apalagi kini muncul teknologi ponsel pintar, yang dilengkapi dengan kamera beresolusi tinggi.
Menurut sejumlah pengamat, perusahaan pelopor fotografi tersebut tak sanggup melawan arus digital yang semakin berkembang setiap tahun. Tidak seperti IBM dan Xerox Corp, yang sukses menciptakan arus pendapatan baru saat bisnis mereka menurun. Mereka menilai kesalahan Kodak membuang proyek- proyek baru terlalu cepat yang menyebarkan investasi digital terlalu luas, dan puas pada penilaian Rochester, New York, yang memberhentikan perusahaan untuk dapat berinovasi pada teknologi lain. Kodak tak pernah mengembangkan kehadiran teknologi baru di pusat-pusat dunia.
Sejak 1888, George Eastman menciptakan sebuah mesin yang menangkap gambar pada pelat kaca besar. Tak puas dengan terobosan itu, diamelanjutkan untuk mengembangkan film roll dan kemudian kamera Brownie. Selanjutnya pada tahun 1960, Kodak mulai mempelajari potensi komputer dan membuat terobosan besar di tahun 1975 yaitu saat salah satu insinyur, Steve Sasson, menemukan kamera digital.
Namun, Kodak tak segera peka terhadap potensi pasar tersebut dan tak fokus pada high-end kamera bagi pasar niche. Para eksekutif juga takut mengorbankan penjualan film yang merupakan produk inti mereka. Bahkan seorang profesor yang menulis sejarah Kodak dari Universityof Missouri berpendapat bahwa George Eastman wafat dengan menyisakan pengaruh yang membuat Kodak tetap berada di tempat dan tidak mengembangkan produknya, tapi itu tidak memungkinkan orang untuk bergerak maju.
Selain itu, penyebab kebangkrutan Kodak karena perusahaan tersebut melewatkan peluang bisnis. Di Consumer Electronics Show di Las Vegas tahunan pada 2011 lalu, Perez dan Kodak memperkenalkan dua kamera baru yang diyakini bisa terhubung secara nirkabel dengan printer dan posting foto ke Facebook. Namun beberapa pengulas gadget mengatakan kamera baru tidak bisa terhubungke web tanpa membonceng pada smartphone atau koneksi Wi-Fi. Analis mengatakan Kodak bisa menjadi sebuah kelompok media sosial jika telah berhasil meyakinkan konsumen untuk menggunakan layanan online untuk menyimpan, berbagi, dan mengedit foto-foto mereka. Tapi sebaliknya, Kodak terlalu berfokus pada perangkat dan kalah dalam pertempuran online untuk jaringan sosial seperti Facebook.
Dalam beberapa tahun terakhir, pendapatan Kodak pun terus menurun tajam. Dulu mempekerjakan lebih dari 60.000 orang di mancanegara, Kodak kinihanya memiliki sekitar 7.000 pekerja. Nilai pasarnya pun kini tenggelam hingga di bawah US$ 150 juta dari sebelumnya, sekitar 15 tahun lalu, senilai US$ 31miliar. Dalam beberapa tahun terakhir, pimpinan perusahaan gagal memulihkan keuntungan tahunan. Kas yang terus terkuras membuat Kodak kesulitan memenuhi kewajibannya terhadap karyawan dan pensiunannya.
Kemudian Pemimpin Kodak, Antonio Perez mengajukan perlindungan kebangkrutan lewat proses pailit, yang akan memungkinkan Kodak untuk terus bekerja memaksimalkan aset teknologinya. Manajemen Kodak sempat menyatakan akan fokus ke industri percetakan dan produk konsumen lain. Perusahaan yang berusia lebih dari 130 tahun itu mengaku telah mendapatkan pinjaman dari Citigroup senilai US$ 950 juta, untuk kurun waktu 18 bulan. Pinjaman dan perlindungan pailit AS memberi kesempatan kepada Kodak untuk menemukan pembeli 1.100 paten teknologi produk fotografinya. Hal ini menjadi kunci untuk dapat terus merestrukturisasi dan membayar ribuan karyawannya.


CHAPTER 3
THE EXTERNAL ASSESSMENT

Key External Forces:
1.      Natural Environmental Forces:
a.      Pemantauan Lingkungan (Environment Scanning)
Langkah pertama yang mungkin dilakukan untuk menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan adalah dengan menentukan hal apa saja yang penting bagi perusahaan. Namun sering kali perusahaan mengabaikannya kemudian menyesali tindakan-tindakan tersebut dikemudian hari.
Penyesalan inilah yang sedang dialami Kodak. Perusahaan fotografi tersebut sebenarnya berkesempatan besar untuk menjadi perusahaan yang memproduksi kamera digital yang terbaik, karena Kodak yang pertama kali menemukan kamera digital. Namun perusahaan tidak melihat potensi tersebut dan akhirnya kehilangan kesempatan mendapatkan pasar yang penting yang telah direnggut oleh perusahaan pesaing.
Seharusnya tidak akan terjadi hal seperti itu apabila Kodak melakukan pemantauan lingkungan sebelumnya. Para manajer harusmencari informasi seperti pesaing, hambatan, produk substitusi, keadaanekonomi, perubahan teknologi, dan lain-lain. Pemantauan lingkungan diperlukan untuk memahami perubahan-perubahan, kesempatan-kesempatan, dan ancaman-ancaman di lingkungan sekitarnya.
b.      Pengembangan Skenario (Scenario development)
Setiap perusahaan sudah sejatinya harus dapat memperkirakan atau menentukan pengaruh kekuatan lingkungan terhadap perusahaan mereka. Mereka biasanya mengembangan skenario-skenario untuk masa depan. Jika perusahaan Kodak sudah melakukan pengembangan skenario-skenario untuk perusahaannya, maka tidak akan terjadi kondisi sesulit ini. Karena mereka sudah membuat rencana-rencana kemungkinan yang akandilakukan bila terjadi hasil yang berbeda-beda.
Seperti halnya kemajuan teknologi dan tindakan pesaing-pesaing seperti Canon dan Nicon yang semakin agresif, Kodak seharusnya sudah memiliki rencana alternatif yang akan dijalankan untuk dapat bertahan dan menyaingi pesaing-pesaingnya tersebut.
c.       Peramalan (Forecasting)
Peramalan perlu dilakukan untuk memperkirakan bagaimana tepatnya beberapa variabel akan berubah dimasa depan. Ini yang merupakankesalahan dari para manajer Kodak. Mereka tidak dapat memperkirakan kemajuan teknologi dan selera masyarakat yang semakin berkembang, serta jumlah permintaan atas produk kamera analog yang semakin lama semakin berkurang karena adanya kamera digital.
d.      Tolak Ukur (Benchmarking)
Terkadang untuk menghasilkan produk yang baik, perusahaan harus memilih dan mengidentifikasi kinerja produk dari perusahaan yang terbaik dibidangnya. Seperti halnya pada saat mulai mengalami kerugian, Kodak seharusnya dapat mengidentifikasi produk kamera digital yang terbaik untuk memahami sumber competitive advantage mereka dan selanjutnya mengembangkan produk dengan inovasi yang lebih baik. Bukan seperti saatini, Kodak hanya mengeluarkan kamera digital yang fiturnya tidak lebih baik bahkan dibawah kualitasnya dibandingkan dengan para pesaingnya. Sehingga kamera digitalnya tidak begitu laku dipasaran karena kurang memenuhi selera pasar.

2.       Competitive Forces
Analisis kompetitif Porter’s Five-Forces Model:
a.      Pembeli (Buyers)
Dengan adanya para pesaing seperti Canon, Nicon, Sony dan lain-lain membuat konsumen memiliki banyak pilihan dalam membeli kamera. Hal ini membuat kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi sangat kuat, karena konsumen bisa sangat selektif dalam menentukan pilihannya. Selera masyarakat juga berubah-ubah mengikuti trend yang sedang terjadi.Seiring perkembangan zaman disertai dengan kemajuan teknologi dan kesibukan masyarakat maka mereka lebih menginginkan untuk sesuatu yang lebih mudah, seperti halnya kamera digital. Dulu Perusahaan Kodak mencapai kejayaan pada abad ke 20 saat dunia hanya mengenal kamera analog yang agak besar dan sistem penggunaannya agak sulit. Sekarang zaman sudah berubah, konsumen lebih memilih untuk membeli kameradigital yang sistem penggunaannya lebih mudah. Namun sayang perusahaan Kodak terlambat mengantisipasi trend kamera digital yang berkembang saat ini. Meskipun Kodak sempat mencoba memproduksi kamera digital namun ternyata pasar produk mereka telah direnggut oleh perusahaan lain yang dapat lebih memenuhi selera konsumen dengan berbagai fitur terbarunya.
b.      Persaingan antar industri yang sudah ada (Rivals)
Saat ini banyak sekali perusahaan yang bergerak dibidang alat fotografi, seperti Sony, Canon, Minolta, Panasonic, Samsung, Nikon, dan lain-lain. Persaingan ini sudah berlangsung sejak lama. Masing-masing perusahaan terus berinovasi menciptakan kamera digital dengan fitur-fitur andalan yang terbaru. Banyaknya perusahaan ini menciptakan keadaan persaingan yang sangat ketat antar perusahaan. Dua dari nama-nama perusahaan diatas yang menjadi pemimpin dalam dunia fotografi digital saat ini adalah Canon dan Nikon yang memiliki platform kamera digitalseperti kamera DSLR. Dua merk ini merupakan merk yang palingdipertimbangkan saat ini di dunia. Mereka banyak diminati karena menawarkan fitur-fitur menarik, desain yang unik, kualitas barang, dan tentunya harga yang sesuai sehingga dapat menarik perhatian masyarakatdunia.
Perusahaan Kodak kalah saing terhadap perusahaan-perusahaan tersebut, dibuktikan dengan penurunan secara drastis terus-menerus hasil penjualan produk Kodak. Mungkin karena Kodak terlambat untuk mengantisipasi teknologi digitalisasi fotografi sehingga dia tidak dapat beradaptasi dan berinovasi lebih baik dengan kamera digital dan mengakibatkan daya saing yang rendah terhadap produk-produk yangdikeluarkan oleh perusahaan lain.
c.       Ketersediaan barang substitusi (Substituties)
Barang substitusi dari kamera digital adalah handphone berfitur kamera dengan resolusi tinggi yang mempunyai banyak keunggulan : lebih praktis, mudah dibawa kemana-mana, harga lebih terjangkau, dan efisienkarena sekaligus alat komunikasi. Selain itu, juga ada produk yang sedangdigandrungi khalayak ramai saat ini yaitu PC Tablet. Selain dikenal dengan fungsi sebagai pengganti notebook atau laptop yang lebih ringka dengan layarnya yang besar, PC Tablet biasanya juga memiliki kamera dengan resolusi tinggi sehingga dapat menyamai kualitas kamera digital.


CHAPTER 7
IMPLEMENTING STRATEGIES: MANAGEMENT & OPERATIONS ISSUES
Restrukturisasi
Bangkrutnya Kodak membuat para manajemen mengambil keputusan untuk mengajukan permohonan kebangkrutan chapter 11 Setelah mempertimbangkan keuntungan Chapter 11 pada saat itu, Dewan Direksi dan seluruh tim manajemen senior secara bulat meyakini bahwa ini adalah langkah yang penting dan hal benar yang dilakukan untuk masa depan Kodak.
Perlindungan kebangkrutan itu akan memberikan Kodak waktu untuk menemukan pembeli atas 1.100 paten digital, yang merupakan nilai kuncinya. Perlindungan ini juga memungkinkan mereka merampingkan bisnis sehingga tetap bisa membayar sekitar 19.000 karyawannya. Pada masa jayanya di era 1980-an, Kodak tercatat memiliki 145.000 pekerja.
Dalam keterangan resminya Kodak mengumumkan bahwa mereka telah benar-benar selamat dari kebangkrutan Chapter 11. Kodak mengajukan perlindungan kebangkrutan Chapter 11 pada Januari 2012, dengan kewajiban $ 6,75 milyar dan aset $ 5,1 milyar. Kodak telah merampungkan restrukturisasi. Perusahaan mengaku tidak akan lagi menjual film dan kamera. Kodak sekarang akan fokus pada bisnis digital imaging dan penjualan peralatan printing dan jasa untuk bisnis.
Pada saat pengajuan kebangkrutan Kodak pada Januari 2012, perusahaan beroperasi dalam dua segmen bisnis utama. Segmen konsumennya meliputi banyak produk konsumen yang sudah dikenal, seperti film, kamera, printer inkjet, kertas foto, kios cetak foto digital, dan Kodak Gallery, perusahaan penyunting foto online dan bisnis percetakan. Sementara itu, segmen komersial perusahaan termasuk berbagai produk dan layanan bisnis-ke-bisnis, termasuk pelat digital dan pelat penekan prepress, penekanan dan komponen inkjet, penekanan laser, pemindai dokumen, solusi pencetakan kemasan, film sinematik, tinta dan bahan kimia khusus, pencitraan udara dan papan sirkuit cetak film. Sekitar 60% dari total basis pendapatan Kodak terletak di luar AS dan sebagian besar operasi manufaktur juga di luar negeri, terutama di Eropa dan Cina.
Selain itu, portofolio paten penangkapan digital Kodak (paten yang berkaitan dengan pengambilan, pengeditan, penyimpanan, dan menampilkan gambar digital pada ponsel cerdas) dan apa yang disebut "KISS" (portofolio sistem dan layanan paten Kodak) paten (bisnis foto online) adalah aset utama bagi perusahaan, setelah menghasilkan lisensi, royalti, dan pendapatan lainnya yang melebihi $ 1,8 miliar antara tahun 2008 dan 2010 saja.
Meskipun demikian, pada Januari 2012, Kodak mengajukan kebangkrutan sebagai akibat dari menurunnya likuiditas, sebagian karena ketidakmampuan untuk menghasilkan lebih banyak lagi pendapatan perizinan dari portofolio patennya. Kodak mengumpulkan tim turnaround yang terdiri dari manajemen senior, AlixPartners (dengan James Mesterharm sebagai chief restructuring officer), Lazard dan Sullivan & Cromwell. Becky Roof, juga dari AlixPartners, bergabung sebagai CFO sementara pada bulan September 2012. Kodak dan para penasihatnya jelas dalam mengartikulasikan empat tujuan strategis untuk restrukturisasi lanjutan melalui Bab 11:
Tingkatkan likuiditas
Fokus pada lini bisnis inti perusahaan
Monetisasi kekayaan intelektual yang tidak strategis
Tangani kewajiban warisan dengan adil
Langkah-langkah menuju Perubahan
Langkah-langkah yang dibutuhkan tim turnaround untuk berkontribusi pada tujuan-tujuan ini termasuk:
Mencapai kesepakatan penyelesaian kesepakatan dengan komite pensiunan AS untuk menghapus secara permanen $ 1,2 miliar dalam kewajiban OPEB yang menghambat Kodak dengan biaya tunai tahunan sebesar $ 110 juta.
Menyelesaikan penjualan portofolio paten pencitraan digital Kodak dalam transaksi kompleks ke konsorsium pembeli, termasuk Apple, Google, Samsung, dan lainnya, sebesar $ 527 juta.
Menyelesaikan pekerjaan restrukturisasi operasional dan peningkatan profitabilitas yang diperluas. Hal ini menghasilkan peningkatan EBITDA tahunan lebih dari $ 300 juta, termasuk penolakan atau renegosiasi sejumlah besar kontrak dan sewa yang tidak menguntungkan, pengurangan bisnis yang tidak menguntungkan, konsolidasi signifikan dari lini bisnis yang tersisa, dan perampingan perusahaan dan Fungsi R & D.
Mencapai penyelesaian dengan Negara Bagian New York terkait dengan kewajiban lingkungan pra-petisi, didanai dengan kepercayaan $ 49 juta.
Melakukan penawaran hak ekuitas senilai $ 406 juta yang sukses kepada kreditor tidak aman di bawah kebangkrutan Rencana Reorganisasi dan mengumpulkan sekitar $ 900 juta dalam pembiayaan keluar untuk mendanai kebutuhan kas yang tersisa yang terkait dengan kemunculan perusahaan. Hasilnya memungkinkan pembayaran penuh dari fasilitas pembiayaan debitur-in-possession awal dan dibiayai kembali dan pembayaran penuh dari sisa catatan lien kedua pra-petisi, yang telah diperdagangkan serendah 60 sen dolar pada tahun 2012.
Munculnya Kodak, Kodak Alaris
Akhirnya, ada penyelesaian luar biasa, win-win dengan Kodak UK Pensiun Plan (KPP) pada bulan April 2013. Hal ini mengakibatkan spin-off bisnis konsumen Kodak, termasuk pemindai dokumen, ke KPP dengan imbalan pelepasan semua kewajiban perusahaan di seluruh dunia kepada KPP, termasuk pengabaian klaim pailit $ 2,8 miliar dan pembayaran tunai $ 325 juta dari KPP ke Kodak. Bekerja bersama, Kodak, KPP, dan penasihat mereka1 mengatasi sejumlah rintangan yang tampaknya tak dapat diatasi untuk menyelesaikan penyelesaian ini dalam hitungan minggu.
Set pertama tantangan melibatkan mendapatkan persetujuan pengadilan dan peraturan. Kodak dan KPP beroperasi di bawah jadwal yang sangat ketat, tidak menyisakan ruang untuk proses lelang selama berbulan-bulan. Para pihak, dibantu oleh Komite Resmi Kreditur Tidak Aman, meyakinkan pengadilan kebangkrutan AS bahwa penjualan Kodak kepada KPP adalah satu-satunya jalan menuju kemunculan kebangkrutan dan akan menghasilkan nilai yang tidak dapat ditandingi oleh penawar potensial lainnya.
Selanjutnya, para pihak mendekati Regulator Pensiun Inggris. Berdasarkan perjanjian tersebut, KPP akan membayar $ 325 juta dalam aset rencana untuk Kodak dan menerima dalam bisnis kembali untuk memiliki dan beroperasi untuk memperoleh pemulihan. KPP mendapatkan persetujuan regulasi dengan menunjukkan bahwa bisnis tersebut stabil, aset penghasil kas yang akan menghasilkan lebih banyak manfaat bagi pensiunan daripada alternatif lain yang tersedia. Tetapi untuk mendapatkan persetujuan pensiunan, KPP dan penasihatnya harus melakukan roadshow bergaya balai kota di seluruh Inggris, menjelaskan transaksi. Pada akhirnya, rencana tersebut menerima dukungan pensiunan yang luar biasa, dengan dukungan suara yang mewakili lebih dari 95% dari kewajiban pensiun yang belum dilunasi.
Bahkan setelah persetujuan disetujui, kedua pihak menghadapi tantangan kedua. Untuk memulai, KPP tidak pernah menjalankan bisnis sebelumnya - tidak ada masalah kecil. Oleh karena itu, Kodak dan tim penasihat di 33 negara bekerja dengan KPP untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana operasi untuk perusahaan baru, sekarang dikenal sebagai Kodak Alaris Holdings Ltd. ("Alaris" adalah kata Latin yang sering diterjemahkan sebagai "wingman") . Sama menantangnya, bisnis-bisnis tersebut telah sepenuhnya terintegrasi dengan Kodak lainnya selama beberapa dekade, menimbulkan sejumlah masalah tentang bagaimana memisahkan karyawan, operasi, keuangan dan kekayaan intelektual.
Pada akhirnya, transaksi menciptakan nilai luar biasa. Ini membersihkan jalan bagi Kodak dan Kodak Alaris untuk muncul dari Bab 11 sebagai bisnis yang sedang berlangsung tetapi terpisah, melestarikan ribuan pekerjaan dan menciptakan dua perusahaan: Kodak yang diorganisasi kembali, yang dimiliki oleh kreditor AS dan Kodak Alaris, yang dimiliki oleh KPP. Itu berdiri sebagai salah satu transaksi paling inovatif, tidak biasa dan sukses yang pernah dicapai dalam sejarah insolvensi lintas batas.
Perusahaan Hari Ini
Kodak yang disusun kembali muncul pada 3 September 2013, dengan struktur modal berukuran tepat dan model bisnis berbasis anuitas. EBITDA operasional Kodak meningkat lebih dari $ 375 juta pada tahun 2013, dan perusahaan ini terdaftar kembali di New York Stock Exchange pada bulan Januari 2014.
Dengan kemunculannya yang sukses dari Bab 11, Kodak adalah perusahaan teknologi ramping yang berfokus pada inovasi pencitraan untuk bisnis. Itu berarti menawarkan produk seperti mesin cetak inkjet penuh warna tercepat untuk aplikasi pencetakan dan penerbitan komersial, perangkat lunak yang mengotomatiskan alur kerja melalui percetakan, warna tinta yang melonjak, tinta yang tidak terlihat yang digunakan dalam anti-penipuan dan anti-pemalsuan.

CHAPTER 9
STRATEGY REVIEW, EVALUATION, AND CONTROL

Evaluasi sasaran dan rencana

Perusahaan berfokus pada kamera digital.
Keuntungan : Kodak tetap berada di bidang fotografi yang telahmembesarkan namanya.
Kerugian : Kodak harus meninggalkan bisnis film yang menjadi bisnis utamanya, kodak juga harus dapat meningkatkan inovasinyadan mengejar ketinggalannya dari perusahaan pesaing karena bila tidak Perusahaan ini akan semakin jatuh lebih dalam ke jurangkebangkrutan.
Perusahaan mengubah inti bisnis menjadi digital printing.
Keuntungan : perusahaan dapat memperbaiki kondisi perusahaan dengan beralih bisnis ke digital printing yang lebih potensial.
Kerugian : perusahaan harus menjual aset perusahaan seperti hak  paten dalam rangka untuk membayar karyawan dan dapat melakukan restrukturisasi perusahaan.
Pemilihan sasaran dan rencana
             Dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari dua alternatif diatas dan juga mempertimbangkan kekuatan internal dan eksternal perusahaan dalam bidang fotografi saat ini maka manajer Perusahaan Eastman Kodak Corporation memilih untuk melakukan rencana alternatif yang kedua yaitu : “Perusahaan mengubah fokus bisnis Kodak dari fotografi menjadi bisnis digital printing”
Sasaran dan rencana alternatif
1.             Perusahaan Kodak tetap menjadi perusahaan yang memproduksi produk fotografi dengan memfokuskan bisnis inti perusahaan padakamera digital yang sedang banyak diminati oleh masyarakat.


2.             Perusahaan Kodak berubah menjadi Perusahaan digital printing dengan melakukan divestasi untuk memperbesar jumlah aset dalam rangka melakukan reksturisasi perusahaan.

0 komentar:

Post a Comment

Prev
▲Top▲