Recent post
Archive for May 2018
KASUS EASTMAN KODAK COMPANY
Download file ms. wordnya di sini
Download file ms. Power Pointnya di sini
Berikut adalah previewnya:
Kasus
bangkrutnya perusahaan fotografi Eastman Kodak Corporation memang sudah menjadi
rahasia umum. Berita ini sudah mulai menyebar diseluruh media selama awal tahun
2012 lalu. Perusahaan Eastman Kodak Company atau yang biasa dikenal dengan
sebutan Kodak, dulu dikenal sebagai salah satu perusahaan peralatan fotografi
terkemuka di dunia. Kini, Kodak jatuh bangkrut setelah gagal beradaptasi dengan
kemajuan teknologi di tengah populernya kamera digital dan ponsel pintar
berfitur kamera.
Menurut
kantor berita Reuters, Kodak mengajukan perlindungan pailit ke Pengadilan di
Kota New York pada 19 Januari 2012. Di Amerika Serikat, perusahaan yang jatuh
bangkrut berhak mengajukan perlindungan pailit ke pengadilan, sesuai peraturan
yang berlaku agar tidak sampai dilikuidasi. Selanjutnya pengadilan akan
menentukan apakah perusahaan yang bangkrut ini, sesuai kesepakatan dengan
pihak-pihak kreditur, bisa diselamatkan melalui penjualan aset atau
restrukturisasi korporat. Dewan Direktur dan seluruh tim senior manajemen yakin
bahwa itu merupakan langkah yang benar untuk masa depan Kodak. Untuk bertahan,
Kodak mengungkapkan telah mendapat pinjaman berjangka 18 bulan dari Citigroup
sebesar US$950 juta.
Didirikan
130 tahun lalu, perusahaan Amerika itu pernah merajai industri peralatan
fotografi seperti penjualan kamera dan film. Bahkan Kodak pulayang memperkenalkan
teknologi kamera digital. Namun, tanpa disadari teknologi itulah yang lambat
laun menghantam bisnis Kodak, yang selama dekade 1980an hingga 1990an sudah
merasa nyaman sebagai pemain nomor satu industri fotografi. Konsumen kini sudah
meninggalkan pemakaian film yang menjadi bisnis inti Kodak dan sejumlah
kompetitor mengembangkan produk kamera digital. Apalagi kini muncul teknologi
ponsel pintar, yang dilengkapi dengan kamera beresolusi tinggi.
Menurut
sejumlah pengamat, perusahaan pelopor fotografi tersebut tak sanggup melawan
arus digital yang semakin berkembang setiap tahun. Tidak seperti IBM dan Xerox
Corp, yang sukses menciptakan arus pendapatan baru saat bisnis mereka menurun.
Mereka menilai kesalahan Kodak membuang proyek- proyek baru terlalu cepat yang
menyebarkan investasi digital terlalu luas, dan puas pada penilaian Rochester,
New York, yang memberhentikan perusahaan untuk dapat berinovasi pada teknologi
lain. Kodak tak pernah mengembangkan kehadiran teknologi baru di pusat-pusat
dunia.
Sejak
1888, George Eastman menciptakan sebuah mesin yang menangkap gambar pada pelat
kaca besar. Tak puas dengan terobosan itu, diamelanjutkan untuk mengembangkan
film roll dan kemudian kamera Brownie. Selanjutnya pada tahun 1960, Kodak mulai
mempelajari potensi komputer dan membuat terobosan besar di tahun 1975 yaitu
saat salah satu insinyur, Steve Sasson, menemukan kamera digital.
Namun,
Kodak tak segera peka terhadap potensi pasar tersebut dan tak fokus pada
high-end kamera bagi pasar niche. Para eksekutif juga takut mengorbankan
penjualan film yang merupakan produk inti mereka. Bahkan seorang profesor yang
menulis sejarah Kodak dari Universityof Missouri berpendapat bahwa George Eastman
wafat dengan menyisakan pengaruh yang membuat Kodak tetap berada di tempat dan
tidak mengembangkan produknya, tapi itu tidak memungkinkan orang untuk bergerak
maju.
Selain
itu, penyebab kebangkrutan Kodak karena perusahaan tersebut melewatkan peluang
bisnis. Di Consumer Electronics Show di Las Vegas tahunan pada 2011 lalu, Perez
dan Kodak memperkenalkan dua kamera baru yang diyakini bisa terhubung secara
nirkabel dengan printer dan posting foto ke Facebook. Namun beberapa pengulas
gadget mengatakan kamera baru tidak bisa terhubungke web tanpa membonceng pada
smartphone atau koneksi Wi-Fi. Analis mengatakan Kodak bisa menjadi sebuah
kelompok media sosial jika telah berhasil meyakinkan konsumen untuk menggunakan
layanan online untuk menyimpan, berbagi, dan mengedit foto-foto mereka. Tapi
sebaliknya, Kodak terlalu berfokus pada perangkat dan kalah dalam pertempuran
online untuk jaringan sosial seperti Facebook.
Dalam
beberapa tahun terakhir, pendapatan Kodak pun terus menurun tajam. Dulu
mempekerjakan lebih dari 60.000 orang di mancanegara, Kodak kinihanya memiliki
sekitar 7.000 pekerja. Nilai pasarnya pun kini tenggelam hingga di bawah US$
150 juta dari sebelumnya, sekitar 15 tahun lalu, senilai US$ 31miliar. Dalam
beberapa tahun terakhir, pimpinan perusahaan gagal memulihkan keuntungan
tahunan. Kas yang terus terkuras membuat Kodak kesulitan memenuhi kewajibannya
terhadap karyawan dan pensiunannya.
Kemudian
Pemimpin Kodak, Antonio Perez mengajukan perlindungan kebangkrutan lewat proses
pailit, yang akan memungkinkan Kodak untuk terus bekerja memaksimalkan aset
teknologinya. Manajemen Kodak sempat menyatakan akan fokus ke industri
percetakan dan produk konsumen lain. Perusahaan yang berusia lebih dari 130
tahun itu mengaku telah mendapatkan pinjaman dari Citigroup senilai US$ 950
juta, untuk kurun waktu 18 bulan. Pinjaman dan perlindungan pailit AS memberi
kesempatan kepada Kodak untuk menemukan pembeli 1.100 paten teknologi produk
fotografinya. Hal ini menjadi kunci untuk dapat terus merestrukturisasi dan membayar
ribuan karyawannya.
CHAPTER 3
THE EXTERNAL ASSESSMENT
Key External Forces:
1.
Natural Environmental Forces:
a. Pemantauan
Lingkungan (Environment Scanning)
Langkah pertama yang mungkin
dilakukan untuk menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan adalah dengan
menentukan hal apa saja yang penting bagi perusahaan. Namun sering kali
perusahaan mengabaikannya kemudian menyesali tindakan-tindakan
tersebut dikemudian hari.
Penyesalan inilah yang sedang
dialami Kodak. Perusahaan fotografi tersebut sebenarnya berkesempatan
besar untuk menjadi perusahaan yang memproduksi kamera digital yang terbaik,
karena Kodak yang pertama kali menemukan kamera digital. Namun perusahaan tidak
melihat potensi tersebut dan akhirnya kehilangan kesempatan mendapatkan pasar
yang penting yang telah direnggut oleh perusahaan pesaing.
Seharusnya tidak akan terjadi hal
seperti itu apabila Kodak melakukan pemantauan lingkungan sebelumnya. Para
manajer harusmencari informasi seperti pesaing, hambatan, produk substitusi, keadaanekonomi,
perubahan teknologi, dan lain-lain. Pemantauan lingkungan diperlukan untuk
memahami perubahan-perubahan, kesempatan-kesempatan, dan ancaman-ancaman di
lingkungan sekitarnya.
b.
Pengembangan Skenario (Scenario development)
Setiap perusahaan sudah sejatinya
harus dapat memperkirakan atau menentukan pengaruh kekuatan lingkungan
terhadap perusahaan mereka. Mereka biasanya mengembangan skenario-skenario
untuk masa depan. Jika perusahaan Kodak sudah melakukan pengembangan
skenario-skenario untuk perusahaannya, maka tidak akan terjadi kondisi
sesulit ini. Karena mereka sudah membuat rencana-rencana kemungkinan yang
akandilakukan bila terjadi hasil yang berbeda-beda.
Seperti halnya kemajuan teknologi
dan tindakan pesaing-pesaing seperti Canon dan Nicon yang semakin agresif,
Kodak seharusnya sudah memiliki rencana alternatif yang akan dijalankan
untuk dapat bertahan dan menyaingi pesaing-pesaingnya tersebut.
c.
Peramalan (Forecasting)
Peramalan perlu dilakukan untuk
memperkirakan bagaimana tepatnya beberapa variabel akan berubah dimasa
depan. Ini yang merupakankesalahan dari para manajer Kodak. Mereka tidak dapat
memperkirakan kemajuan teknologi dan selera masyarakat yang semakin berkembang,
serta jumlah permintaan atas produk kamera analog yang semakin lama semakin
berkurang karena adanya kamera digital.
d.
Tolak Ukur (Benchmarking)
Terkadang untuk menghasilkan produk
yang baik, perusahaan harus memilih dan mengidentifikasi kinerja produk
dari perusahaan yang terbaik dibidangnya. Seperti halnya pada saat mulai mengalami
kerugian, Kodak seharusnya dapat mengidentifikasi produk kamera digital yang
terbaik untuk memahami sumber competitive advantage mereka dan
selanjutnya mengembangkan produk dengan inovasi yang lebih baik. Bukan
seperti saatini, Kodak hanya mengeluarkan kamera digital yang fiturnya tidak
lebih baik bahkan dibawah kualitasnya dibandingkan dengan para
pesaingnya. Sehingga kamera digitalnya tidak begitu laku dipasaran karena
kurang memenuhi selera pasar.
2.
Competitive Forces
Analisis kompetitif Porter’s
Five-Forces Model:
a. Pembeli
(Buyers)
Dengan adanya para pesaing seperti
Canon, Nicon, Sony dan lain-lain membuat konsumen memiliki banyak pilihan dalam
membeli kamera. Hal ini membuat kekuatan tawar-menawar pembeli menjadi
sangat kuat, karena konsumen bisa sangat selektif dalam menentukan
pilihannya. Selera masyarakat juga berubah-ubah mengikuti trend yang
sedang terjadi.Seiring perkembangan zaman disertai dengan kemajuan teknologi
dan kesibukan masyarakat maka mereka lebih menginginkan untuk sesuatu yang
lebih mudah, seperti halnya kamera digital. Dulu Perusahaan Kodak mencapai
kejayaan pada abad ke 20 saat dunia hanya mengenal kamera analog yang agak
besar dan sistem penggunaannya agak sulit. Sekarang zaman sudah berubah,
konsumen lebih memilih untuk membeli kameradigital yang sistem penggunaannya
lebih mudah. Namun sayang perusahaan Kodak terlambat mengantisipasi trend
kamera digital yang berkembang saat ini. Meskipun Kodak sempat mencoba
memproduksi kamera digital namun ternyata pasar produk mereka telah direnggut
oleh perusahaan lain yang dapat lebih memenuhi selera konsumen dengan berbagai
fitur terbarunya.
b. Persaingan
antar industri yang sudah ada (Rivals)
Saat ini banyak sekali perusahaan
yang bergerak dibidang alat fotografi, seperti Sony, Canon, Minolta, Panasonic,
Samsung, Nikon, dan lain-lain. Persaingan ini sudah berlangsung sejak lama.
Masing-masing perusahaan terus berinovasi menciptakan kamera digital dengan
fitur-fitur andalan yang terbaru. Banyaknya perusahaan ini menciptakan keadaan
persaingan yang sangat ketat antar perusahaan. Dua dari nama-nama perusahaan
diatas yang menjadi pemimpin dalam dunia fotografi digital saat ini adalah
Canon dan Nikon yang memiliki platform kamera digitalseperti kamera DSLR. Dua
merk ini merupakan merk yang palingdipertimbangkan saat ini di dunia. Mereka
banyak diminati karena menawarkan fitur-fitur menarik, desain yang unik,
kualitas barang, dan tentunya harga yang sesuai sehingga dapat menarik
perhatian masyarakatdunia.
Perusahaan Kodak kalah saing
terhadap perusahaan-perusahaan tersebut, dibuktikan dengan penurunan
secara drastis terus-menerus hasil penjualan produk Kodak. Mungkin karena Kodak
terlambat untuk mengantisipasi teknologi digitalisasi fotografi sehingga dia
tidak dapat beradaptasi dan berinovasi lebih baik dengan kamera digital
dan mengakibatkan daya saing yang rendah terhadap produk-produk
yangdikeluarkan oleh perusahaan lain.
c. Ketersediaan
barang substitusi (Substituties)
Barang substitusi dari kamera
digital adalah handphone berfitur kamera dengan resolusi tinggi yang mempunyai
banyak keunggulan : lebih praktis, mudah dibawa kemana-mana, harga lebih
terjangkau, dan efisienkarena sekaligus alat komunikasi. Selain itu, juga ada
produk yang sedangdigandrungi khalayak ramai saat ini yaitu PC Tablet. Selain dikenal dengan
fungsi sebagai pengganti notebook atau laptop yang lebih ringka dengan layarnya
yang besar, PC Tablet biasanya juga memiliki kamera dengan resolusi tinggi
sehingga dapat menyamai kualitas kamera digital.
CHAPTER 7
IMPLEMENTING STRATEGIES: MANAGEMENT
& OPERATIONS ISSUES
Restrukturisasi
Bangkrutnya Kodak membuat para manajemen
mengambil keputusan untuk mengajukan permohonan kebangkrutan chapter 11 Setelah mempertimbangkan keuntungan Chapter 11 pada
saat itu, Dewan
Direksi dan seluruh tim
manajemen senior secara bulat meyakini bahwa ini adalah langkah yang
penting dan hal benar yang dilakukan untuk masa depan
Kodak.
Perlindungan kebangkrutan
itu akan memberikan Kodak waktu untuk menemukan pembeli atas 1.100 paten digital, yang merupakan nilai
kuncinya. Perlindungan ini juga memungkinkan mereka merampingkan bisnis sehingga tetap bisa membayar
sekitar
19.000 karyawannya. Pada masa jayanya di era 1980-an,
Kodak tercatat memiliki 145.000
pekerja.
Dalam keterangan resminya
Kodak mengumumkan bahwa mereka telah benar-benar selamat dari
kebangkrutan Chapter 11. Kodak mengajukan perlindungan
kebangkrutan Chapter 11 pada Januari 2012, dengan kewajiban $ 6,75 milyar dan aset $ 5,1 milyar.
Kodak telah merampungkan restrukturisasi. Perusahaan
mengaku tidak akan lagi menjual film dan kamera. Kodak sekarang akan fokus pada bisnis digital
imaging dan penjualan peralatan printing dan jasa untuk bisnis.
Pada saat pengajuan kebangkrutan Kodak
pada Januari 2012, perusahaan beroperasi dalam dua segmen bisnis utama. Segmen
konsumennya meliputi banyak produk konsumen yang sudah dikenal, seperti film,
kamera, printer inkjet, kertas foto, kios cetak foto digital, dan Kodak
Gallery, perusahaan penyunting foto online dan bisnis percetakan. Sementara itu,
segmen komersial perusahaan termasuk berbagai produk dan layanan
bisnis-ke-bisnis, termasuk pelat digital dan pelat penekan prepress, penekanan
dan komponen inkjet, penekanan laser, pemindai dokumen, solusi pencetakan
kemasan, film sinematik, tinta dan bahan kimia khusus, pencitraan udara dan
papan sirkuit cetak film. Sekitar 60% dari total basis pendapatan Kodak
terletak di luar AS dan sebagian besar operasi manufaktur juga di luar negeri,
terutama di Eropa dan Cina.
Selain itu, portofolio paten
penangkapan digital Kodak (paten yang berkaitan dengan pengambilan, pengeditan,
penyimpanan, dan menampilkan gambar digital pada ponsel cerdas) dan apa yang
disebut "KISS" (portofolio sistem dan layanan paten Kodak) paten
(bisnis foto online) adalah aset utama bagi perusahaan, setelah menghasilkan
lisensi, royalti, dan pendapatan lainnya yang melebihi $ 1,8 miliar antara
tahun 2008 dan 2010 saja.
Meskipun demikian, pada
Januari 2012, Kodak mengajukan kebangkrutan sebagai akibat dari menurunnya
likuiditas, sebagian karena ketidakmampuan untuk menghasilkan lebih banyak lagi
pendapatan perizinan dari portofolio patennya. Kodak mengumpulkan tim
turnaround yang terdiri dari manajemen senior, AlixPartners (dengan James
Mesterharm sebagai chief restructuring officer), Lazard dan Sullivan &
Cromwell. Becky Roof, juga dari AlixPartners, bergabung sebagai CFO sementara
pada bulan September 2012. Kodak dan para penasihatnya jelas dalam
mengartikulasikan empat tujuan strategis untuk restrukturisasi lanjutan melalui
Bab 11:
Tingkatkan likuiditas
Fokus pada lini bisnis inti
perusahaan
Monetisasi kekayaan
intelektual yang tidak strategis
Tangani kewajiban warisan
dengan adil
Langkah-langkah menuju
Perubahan
Langkah-langkah yang
dibutuhkan tim turnaround untuk berkontribusi pada tujuan-tujuan ini termasuk:
Mencapai kesepakatan
penyelesaian kesepakatan dengan komite pensiunan AS untuk menghapus secara
permanen $ 1,2 miliar dalam kewajiban OPEB yang menghambat Kodak dengan biaya
tunai tahunan sebesar $ 110 juta.
Menyelesaikan penjualan portofolio
paten pencitraan digital Kodak dalam transaksi kompleks ke konsorsium pembeli,
termasuk Apple, Google, Samsung, dan lainnya, sebesar $ 527 juta.
Menyelesaikan pekerjaan
restrukturisasi operasional dan peningkatan profitabilitas yang diperluas. Hal
ini menghasilkan peningkatan EBITDA tahunan lebih dari $ 300 juta, termasuk
penolakan atau renegosiasi sejumlah besar kontrak dan sewa yang tidak
menguntungkan, pengurangan bisnis yang tidak menguntungkan, konsolidasi
signifikan dari lini bisnis yang tersisa, dan perampingan perusahaan dan Fungsi
R & D.
Mencapai penyelesaian dengan
Negara Bagian New York terkait dengan kewajiban lingkungan pra-petisi, didanai
dengan kepercayaan $ 49 juta.
Melakukan penawaran hak
ekuitas senilai $ 406 juta yang sukses kepada kreditor tidak aman di bawah
kebangkrutan Rencana Reorganisasi dan mengumpulkan sekitar $ 900 juta dalam
pembiayaan keluar untuk mendanai kebutuhan kas yang tersisa yang terkait dengan
kemunculan perusahaan. Hasilnya memungkinkan pembayaran penuh dari fasilitas
pembiayaan debitur-in-possession awal dan dibiayai kembali dan pembayaran penuh
dari sisa catatan lien kedua pra-petisi, yang telah diperdagangkan serendah 60
sen dolar pada tahun 2012.
Munculnya Kodak, Kodak
Alaris
Akhirnya, ada penyelesaian
luar biasa, win-win dengan Kodak UK Pensiun Plan (KPP) pada bulan April 2013.
Hal ini mengakibatkan spin-off bisnis konsumen Kodak, termasuk pemindai
dokumen, ke KPP dengan imbalan pelepasan semua kewajiban perusahaan di seluruh
dunia kepada KPP, termasuk pengabaian klaim pailit $ 2,8 miliar dan pembayaran
tunai $ 325 juta dari KPP ke Kodak. Bekerja bersama, Kodak, KPP, dan penasihat
mereka1 mengatasi sejumlah rintangan yang tampaknya tak dapat diatasi untuk
menyelesaikan penyelesaian ini dalam hitungan minggu.
Set pertama tantangan
melibatkan mendapatkan persetujuan pengadilan dan peraturan. Kodak dan KPP
beroperasi di bawah jadwal yang sangat ketat, tidak menyisakan ruang untuk
proses lelang selama berbulan-bulan. Para pihak, dibantu oleh Komite Resmi
Kreditur Tidak Aman, meyakinkan pengadilan kebangkrutan AS bahwa penjualan
Kodak kepada KPP adalah satu-satunya jalan menuju kemunculan kebangkrutan dan
akan menghasilkan nilai yang tidak dapat ditandingi oleh penawar potensial
lainnya.
Selanjutnya, para pihak mendekati
Regulator Pensiun Inggris. Berdasarkan perjanjian tersebut, KPP akan membayar $
325 juta dalam aset rencana untuk Kodak dan menerima dalam bisnis kembali untuk
memiliki dan beroperasi untuk memperoleh pemulihan. KPP mendapatkan persetujuan
regulasi dengan menunjukkan bahwa bisnis tersebut stabil, aset penghasil kas
yang akan menghasilkan lebih banyak manfaat bagi pensiunan daripada alternatif
lain yang tersedia. Tetapi untuk mendapatkan persetujuan pensiunan, KPP dan
penasihatnya harus melakukan roadshow bergaya balai kota di seluruh Inggris,
menjelaskan transaksi. Pada akhirnya, rencana tersebut menerima dukungan
pensiunan yang luar biasa, dengan dukungan suara yang mewakili lebih dari 95%
dari kewajiban pensiun yang belum dilunasi.
Bahkan setelah persetujuan
disetujui, kedua pihak menghadapi tantangan kedua. Untuk memulai, KPP tidak
pernah menjalankan bisnis sebelumnya - tidak ada masalah kecil. Oleh karena
itu, Kodak dan tim penasihat di 33 negara bekerja dengan KPP untuk
mengembangkan dan melaksanakan rencana operasi untuk perusahaan baru, sekarang
dikenal sebagai Kodak Alaris Holdings Ltd. ("Alaris" adalah kata
Latin yang sering diterjemahkan sebagai "wingman") . Sama
menantangnya, bisnis-bisnis tersebut telah sepenuhnya terintegrasi dengan Kodak
lainnya selama beberapa dekade, menimbulkan sejumlah masalah tentang bagaimana
memisahkan karyawan, operasi, keuangan dan kekayaan intelektual.
Pada akhirnya, transaksi
menciptakan nilai luar biasa. Ini membersihkan jalan bagi Kodak dan Kodak
Alaris untuk muncul dari Bab 11 sebagai bisnis yang sedang berlangsung tetapi
terpisah, melestarikan ribuan pekerjaan dan menciptakan dua perusahaan: Kodak
yang diorganisasi kembali, yang dimiliki oleh kreditor AS dan Kodak Alaris,
yang dimiliki oleh KPP. Itu berdiri sebagai salah satu transaksi paling
inovatif, tidak biasa dan sukses yang pernah dicapai dalam sejarah insolvensi
lintas batas.
Perusahaan Hari Ini
Kodak yang disusun kembali
muncul pada 3 September 2013, dengan struktur modal berukuran tepat dan model
bisnis berbasis anuitas. EBITDA operasional Kodak meningkat lebih dari $ 375
juta pada tahun 2013, dan perusahaan ini terdaftar kembali di New York Stock
Exchange pada bulan Januari 2014.
Dengan kemunculannya yang
sukses dari Bab 11, Kodak adalah perusahaan teknologi ramping yang berfokus
pada inovasi pencitraan untuk bisnis. Itu berarti menawarkan produk seperti
mesin cetak inkjet penuh warna tercepat untuk aplikasi pencetakan dan
penerbitan komersial, perangkat lunak yang mengotomatiskan alur kerja melalui percetakan,
warna tinta yang melonjak, tinta yang tidak terlihat yang digunakan dalam anti-penipuan
dan anti-pemalsuan.
CHAPTER
9
STRATEGY
REVIEW, EVALUATION, AND CONTROL
Evaluasi sasaran dan rencana
Perusahaan berfokus pada kamera digital.
Keuntungan : Kodak tetap berada di bidang fotografi
yang telahmembesarkan namanya.
Kerugian : Kodak harus meninggalkan bisnis film yang
menjadi bisnis utamanya, kodak juga harus dapat meningkatkan inovasinyadan
mengejar ketinggalannya dari perusahaan pesaing karena bila tidak
Perusahaan ini akan semakin jatuh lebih dalam ke jurangkebangkrutan.
Perusahaan mengubah inti bisnis menjadi digital
printing.
Keuntungan : perusahaan dapat memperbaiki kondisi
perusahaan dengan beralih bisnis ke digital printing yang lebih potensial.
Kerugian : perusahaan harus menjual aset perusahaan
seperti hak paten dalam rangka untuk membayar karyawan dan
dapat melakukan restrukturisasi perusahaan.
Pemilihan sasaran dan rencana
Dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari dua alternatif
diatas dan juga mempertimbangkan kekuatan internal dan eksternal
perusahaan dalam bidang fotografi saat ini maka manajer Perusahaan Eastman
Kodak Corporation memilih untuk melakukan rencana alternatif yang kedua yaitu :
“Perusahaan mengubah fokus bisnis Kodak dari fotografi menjadi bisnis digital
printing”
Sasaran dan rencana alternatif
1.
Perusahaan Kodak tetap menjadi perusahaan yang memproduksi produk fotografi
dengan memfokuskan bisnis inti perusahaan padakamera digital yang sedang banyak
diminati oleh masyarakat.
2.
Perusahaan Kodak berubah menjadi Perusahaan digital printing dengan
melakukan divestasi untuk memperbesar jumlah aset dalam rangka melakukan
reksturisasi perusahaan.